深度丨个险改革五样本：抄哪个？能抄哪个？

第一块石头

同样传统规模化的友邦

如何成就精英代理人鼻祖之名？

提及代理人的粗放年代，大进大出的人海战术，和类传销的金字塔结构最受诟病，甚至太多的代理人体制改革，都以上述两点为主要攻击目标。大有一股，干掉这两点调整佣金基本法就可以找到代理人进化的秘钥。

但同样是规模化军团，同样是金字塔结构，甚至基本法也并非最为友好，友邦怎么就成就“精英营销员”之名，并以超高的业务品质成为赚钱能力最强的国内保险公司。

并且在整个行业个险萎缩、人力下滑之时，友邦分改子后反而加速国内机构布局，迅速在内陆省份推广复制。这也令友邦模式成为行业中人对高质量转型的理想标杆，争相追捧借鉴。

然而什么是友邦模式？很多公司在建立代理人高门槛准入后，立刻感到水土不服，不但学历和职业要求让增员更加困难，且这些公司也很难为高素质新人匹配培训和成长规划，甚至连险企自身都无法迅速调整管理方式，更毋言以高素质代理人服务高净值客户的转型理想了。

实际上，与很多传统险企类似，友邦亦是营销组织结构极其明晰，虽然分支机构不多，但在优势城市中营业区、部、组等架构林立，是典型的“金字塔式”组织利益。不过对于友邦来说，“金字塔”非但没有阻碍营销，反而在多年的实践中，各级业务经理已成为其在新人培训、新人成长中的一大优势，加上友邦在专业上的支持力度，令之新人留存和产能行业称羡。

尤其是在个性化经营充分鼓励的导向中，友邦相当比例的部、组在招募和销售、服务中都形成了自身特色。

对友邦而言，这种培训优势与个性经营已经与公司文化相辅相成，已渡过先有鸡还是先有蛋的挣扎阶段，而太多的险企距离这一步尚远。此外，友邦本身同样也面临着行业深度转型的影响，新业务价值等指标在今年便出现明显下滑。

但友邦本身注重中产客户、维持销售层级的方式意味着传统寿险经营仍有不小的潜力可以发掘，特别是注重培训和代理人自身的自由度，由与业务距离更近的外勤掌握销售与服务节奏，而不是从产品到出勤到拜访皆由内勤牢牢规定。

这或许比直接照搬更为重要。

第二块石头

阳光人寿FPP的高产能实验

能否杀出个未来？

效仿友邦，甚至更上层楼，建立一支更高素质、产能、质量的全新代理人队伍当是这一波寿险公司转型的直接认知。但新老队伍如何衔接，基本法利益如何分配，这显然触及到更深层次的公司战略考量。

尤其是对更多的有一定个险基础且颇有实力的腰部公司而言，更是蜂拥而至。相比一众公司仍试图在传统队伍和渠道的框架之内推进的“优增优育”项目，《今日保》关注到阳光人寿的“未来总裁计划”（FPP）则另辟蹊跷——直接建立了一个基于顾问行销理念的全新高产能个险渠道。

自2019年启动以来，FPP对原有的中心城市计划全面覆盖，几次升级后，已布局约12个城市，人力规模超千人，保费也达到数千万量级，并且在8月底便已成功完成全年保费任务。

不难看出FPP表现出了可观的产能与代理人收入水平，而设立独立渠道也表现了阳光人寿的差异化发展思路：在三、四线城市及县域等传统优势地区坚持原有个险；在一、二线城市推行高产能的代理人渠道，建立不同的管理制度并相互隔离。

固然部分地区也同时拥有上述两大渠道，但这一思路很大程度上规避了直接在老队伍内进行高质量增员将会遇到的管理双标和推进阻力。

而阳光人寿对于FPP的投入也可谓不遗余力，以服务高客的高产能队伍为定位，除基本法倾斜及职场支持，阳光人寿高客中心也将为绩优团队提供大量的资源赋能并打造“臻传”为品牌的家族办公室，营造出十足的高端感。

产能显现的背后，无疑也有着一个绕不过去的坎儿：比起阳光人寿大盘体量而言，FPP体量和影响尚有限。

但必须注意的是：高质量队伍的发展与复制，是一个远比建立更为复杂的命题，特别是如今太多公司推进高质量代理人皆建立在重金外引的基础上，自身存续尚需要时间检验，这将考量传统与新盘之间的平衡。

如是，对行业其他寿险公司而言，阳光人寿这种传统与精英渠道的并存的差异化个险路径将是一个极为生动的观察对象，这也蕴含着太多人都试图找到的——高质量代理人队伍如何实现规模效应的终极答案。

第三块石头

孤勇者大家人寿

能开出一朵怎样的独代之花？

个险市场转型的不断深入，也被相当部分无个险渠道的险企视为弯道超车的机会。

不过组建个险渠道所需要庞大而持续的投入和试错成本，显然比平衡新老队伍的关系，及明确高产能队伍的定位究竟是作为补充还是逐渐替代传统队伍等问题，更让一众中小险企退避三舍。

于是，有魄力从零开始组建个险的公司，都是行业中孤勇者。

比起保险企业家、高知代理人、精英代理人和各种“师”的title，大家人寿的独代的名头与概念便更加吸引行业的注意，特别是大家涉足之时，银保监会刚刚发布《关于发展独立个人保险代理人有关事项的通知》，太多人想一睹第一个吃螃蟹的大家人寿将如何从零开始运作独代。

大家人寿显然并没有让行业等待太久，独代启动不到一年的2021年10月，大家人寿便公开了渠道的经营成果：

此等效率、速度与高光表现，也让行业开始进一步审视独代模式是否能成为零基础的险企涉足个险的有效方式，甚至撑起个险的高质量发展。

的确，大幅取消销售层级的独代模式令大量管理利益向经营释放，让代理人的销售积极性增强，这也成为许多代理人转投大家独代的一个重要理由。

而没有传统代理人经营负担的大家人寿也不断将资源与支持全力投向独立代理人，除设置事务所、专属门店推进绩优独代们的自主经营，大家集团在养老领域的布局也对代理人的销售和服务起到积极的助推作用。

今年8月，大家还和国际信托与资产规划学会，以及普益标准合作，为独代提供保险金信托方面的培训，点上财富规划等方面的技能点。

值得关注的是，相当数量的独代本身就是有经验的代理人，甚至就是绩优，不然很难在较短时间内达到如此保费规模和产能，这也意味着团队如何持续发展、复制同样能力的队伍，将是独代必须面对的问题。

尤其考虑到大家人寿无法像老牌险企那般可以通过从传统队伍中拔尖、筛选人员，补充到新式高产能队伍，新人培养将是独代模式形成良性循环的关键。

“金字塔”结构在增员、育成方面的特点一度是组织裂变、扩大规模的利器。在独代制度下，由于管理利益、组织利益被压缩，意味着绩优人员对于发展队伍、培养新人将缺乏动力。

对此，大家人寿直接在公司层面开展人员招募：

如今虽然也有几家险企及中介试点独代，但成果有限、进展缓慢。毕竟比起大家，他们还有其他的选择。而大家人寿已经成为探索独代的孤勇者，但这本身也正是最大的价值与意义所在。

第四块石头

寿险一哥的基本盘求稳

老生常谈的第二战场再认知？

必须承认的是，此次个险改革的绝对主力，仍然是头部险企。无论是保费规模，还是队伍规模，他们都有着足以撼动市场的量级。

但也是巨头们最是饱受转型阵痛影响的原因，且平安太保那般锐意改革中明显的经营指标震荡，又能有多少险企可以接受。如对本就基础薄弱的中小公司而言，更非可承受之重。

尤其是几家国字号巨头不仅要市场领先，还需维稳市场，那么就必须面对：一方面，需要弥补个险渠道不断出现的缺口；另一面，也要不断优化营销人力结构和业务质量，在稳中逐步实现经营转型。当然，这也是所有险企的共同的课题。

期间，值得研究分析且符合这一特点当属寿险一哥——中国人寿在这一阶段对自身庞大存量客户群体的二度开发，助力在一定程度撑住一家巨头的保费平台。

老客户的保障需求仍有着强大的潜力空间，并非秘密。在客户缴纳续期保费，及保单即将到期等阶段，保险公司以服务之名对客户二次开发，完成加保和成交新单的收展业务在行业存在多年，很多公司也有类似的渠道作为个险经营的补充。

然而在人力下滑，个险新单失守的当下，对存量客户经营的意义也不断上升，这也让国寿这一经营时间长、客户数量众多的底蕴优势更加明显。

相对其他险企，存量客户基础亦是国寿一大优势：凭借数十年的经营历史，每年都有为数众多的保单满期或者即将满期的客户，其中不乏大量长期险客户，这令国寿就具备了一定具有经济能力、保险意识及需求的存量客户基础，极大利好收展经营特别是长期险销售。而且国寿集团的综合金融经营，也为国寿寿险提供较为可靠的客户来源，进一步确保了收展渠道的稳定成长。

由于客户本身便已是国寿客户，令国寿的数字化能力更能形成对业务的直接支持，客户经济水平、职业、家庭，及保单状态、保费、保额等数据基本皆是已知条件，让数据分析得以更好地运用于营销场景。

同时，电话邀约老客户的方式也让代理人避免饱受诟病的纯粹陌生拜访式经营，对于保险新人更是相对友好。而国寿也的确优先将新人增员至收展渠道，在一定时间的锻炼后，再进行下一步的培养与选择。

当然，尽管收展渠道也对经营能力有着不亚于传统个险的要求，渠道中也有着“不同的人对相同的名单有着不同业绩”的说法，收展本质上还是一个人员“短平快”色彩较浓的传统渠道。

但收展背后对存量客户需求的发掘与经营，显然正在得到行业越来越多的重视，不仅能进一步维持客户黏性与保单质量，也能在一定程度成为团队与业务在转型过程的一个相对稳定的地带。

只不过总有人会忽略收展本质上是对传统个险在质与量上的双重补充，即有险企便在以“客户经营”之名推进的收展经营中，一面开拓新保单，一面搞砸继续率。 

第五块石头

中介奇招

资源拼盘的公司化营销暗藏高客经营奥秘？

无论在转型中处于何种阶段与状态，大多数险企的目标，或者说梦想皆是：建立一支能真正服务高净值客户群体的优质代理人队伍，实现产能与效率的全面升级。

于是，在此次转型中，很多公司都在拼命为代理人增添他们所认为的高客经营需要的服务能力。

除了上文中提到的一些例子，最为典型的便是泰康人寿的健康财富规划师队伍，即“HWP”。

作为实力堪称前三的强劲头部险企，泰康早已在养老布局中形成了自身在转型中的“护城河”，这是大多数险企难以直接复制粘贴处，加之与养老社区等实业挂钩的具体营销场景的出现，即泰康的超级体验式营销，也带了一个新的疑问：高质量代理人一定要具备大量的保险以外的十八班专业能力，才能服务高客吗？

事实上，很多高产能、高净值客户较多的营销人员，依托的还是团队的力量。其团队成员还包括法律顾问、税务顾问、留学移民顾问及银行客户经理等各类人员，这些保险以外的专业人士多以兼职身份加入，并在合作中分工明确、各司其职，不但能为客户解答相关领域的问题，还能发掘自身访客中的相关保险需求，为团队提供保险客户。

而这类团队大多也是公司化运营，类似家族办公室的组织也大有分布，满足了险企对高端代理人作为保险企业家、险企合伙人的一切想象。

在《问策银保④：借道个险，银保经营五大门派的梦想与现实》一文中，《今日保》曾提到，部分以个险为主的外资险企早已尝试这种模式。毕竟，相对注重代理人经营独立的外资，更能发挥代理人自身的主管能动性，充分整合自身相关人际资源形成高效的合作方式。

其实，部分保险中介也拥有一定数量的这类团队，且由于中介对营销人员的自由度相对更大，加上很多中介规模有限、组织灵活，甚至有些经代团队本身就有着经代公司的牌照，更让很多产能较高、高客资源丰富的团队显得复杂而神秘。

同时，保险中介自身的背景和类型也多种多样，也更容易发挥背后的集团与股东的资源优势。

只是，这种高自由度的营销员经营对习惯于掌控代理人出勤、活动、拜访等活动进行制式化规定管理的保险公司而言，显然不会适应，且部分中介人员过于自主的经营活动，本身也有着一定的合规风险，与其说复制中介的团队经验，不如直接合作心里踏实。

不过这些中介仍然对行业有着启发与借鉴意义，他们在很大程度也在帮助险企理解了一个重要命题，那就是：只做好保险，是不是同样可以实现个险的高质量转型？

“过河”才是目前唯一的目的

《今日保》在诸多交流中发现，个险转型纵然迷雾依旧，但一些行业主体方法与思路差异渐升，甚至对保险及代理人发展深层次理解也开始不同，这些都将为转型这个几乎空白的领域不断输送启发与经验。

换言之，高质量发展的路径并不唯一。

如部分步伐较大的头部险企的实践与探索极具自身优势特色，几乎没有人能学得来，更无法作为整个行业过河的那块“石头”。

除了上文中提到的已将保险业务及代理人发展，与自身庞大养老产业高度结合，几乎在改变保险本身业态的泰康，在本轮转型中启动最早的平安人寿亦是行业难以企及者。无论是综合金融的底牌，还是持续大投入的科技、健康等领先行业的建设能力，抑或推进转型中呈现的近乎狠厉的果决执行力，绝非他人可企及。

考虑到平安代理人仍保持着数十万人的体量，以及逐渐好转的团队规模，这种质量上的提升显然也将呈现行业期盼的转型“规模效应”，看到转型成为真正的现实。然而，这背后是平安短时间对代理人队伍的大幅换血，且这三年来经营指标的震荡又有几人心脏可承受。

对于绝大多数险企来说，找到摸得着、适合自己的“石头”显然是当前的关键，毕竟“过河”才是目前唯一的目的。再响亮的口号、再漂亮的概念，若没到对岸，皆枉然。