监管新政后寿险公司的深层次转型之道探讨

 金融监管总局近期发布的《关于推动深化人身保险行业个人营销体制改革的通知》（以下简称《通知》），在业内引发广泛讨论。作为监管层面对个险行业深化改革的纲领性文件，《通知》的出台为行业指明了方向，但如何将其核心精神真正落地实施，仍需寿险公司深入探索。

当前业内讨论多聚焦于《通知》的具体要求，例如"报行合一"后直接佣金与间接佣金的调整可能产生的影响。然而仅从业务端探讨应对策略远远不够，只有将新政置于更深层次的改革框架中思考，才能实现真正的转型突破。

本文将从短期业务应对、灵魂凯文及深度改革之路三个维度，探讨行业在监管新政指引下的转型方向。

一、短期业务应对

新政对个险业务的短期冲击主要体现在佣金下降、递延发放、佣金向直接销售顾问倾斜以及代理人分级分类管理等方面。这些调整必然带来行业阵痛，部分公司已着手制定应对措施。

最直接的影响将体现在一线代理人收入层面。佣金下降与递延发放可能导致代理人收入缩水，进而加剧人员流失，形成行业短期动荡。值得注意的是，这种阵痛周期将持续多久？阵痛过后能否迎来改革成效？这些不确定性将形成管理层的焦虑并持续考验行业信心。

当前主流应对思路聚焦于维持直接佣金稳定，通过缩减间接佣金降低成本。保险公司普遍依赖既有的续期佣金机制，认为佣金递延仅需在原有基础上适度调整即可控制影响。与此同时，队伍扁平化改革与基本法对直接展业的鼓励也在持续推进。

但间接佣金缩减同样波及代理人收入结构。目前代理人收入除直接佣金外，部分收入来源于奖励激励等间接佣金；团队主管的组织利益下降也将影响其收入水平。如何平稳渡过收入调整期，逐步构建精英化销售队伍，成为行业普遍关注的焦点。

二、灵魂拷问

上述短期应对看起来是很合理的。但是，如果深挖一层，进行灵魂拷问，不知道还有多少人会对未来发展抱乐观态度？

1.人才吸引力与留存困境

收入下降，行业对新的人的吸引力也随之下降，如何招募到优秀的人来加盟？招募来的新代理人留存率如何提高和稳定？

团队架构扁平化、组织利益下降，谁来增员？增员后谁来负责育成？谁来负责带团队？

过去三十多年形成的代理人团队结构和成长机制是个险营销的基础，这次会被现在的新政改革掉。问题是，“破”了之后，保险公司仅靠调整后的佣金机制就能“立”起来吗？

没有人增员了，队伍的精英化之路怎么走？难道只要将高绩效的人员留下来就成为精英队伍了吗？即便有内勤来增员，谁来带新人？还是让内勤来带团队？内勤带团队的机制是怎样的？会有成效吗？

总之，新人如果不能在实战中提升专业能力，一方面新人留存率依然不会高，一方面精英团队建设也难成型。精英队伍是在实战中一步一步打出来的，不是根据学历封号的。

2.精英化路径的可行性

即便渡过了阵痛期，在保险公司调整后的基本法之下，业务能走出二次增长曲线吗？假设全国代理人收缩到50万人的精英队伍了，他们的总产能能达到现在200万人的总产能吗？如果达不到，那些没有被服务到却有保险需求的客户怎么办？如果达不到，保费增长曲线如何走出来？

如果有人说50万精英团队可以服务到原来那么多客户的话，请问，经营团队每年人均新客户数会是怎样的？客户数大幅度上升的话，请问他们是如何获客、触客和转化客户的，逻辑和做法是怎样的？

我深度怀疑在什么都没有改变的情况下，50万人的精英团队其服务的客户数会大幅增长。因为这背后并没有逻辑支撑，只是做了个人力的减法而已。

3.经代和银保渠道保费下降之谜

再拷问一个更加深刻的问题：经代渠道和银保渠道在报行合一后为什么保费都大幅下降？

保险的利益是个三角形。这就是客户利益、保险公司利益和销售团队利益。根据供需关系，当保险公司的费用下降后，客户利益应该提高。而客户利益提高，需求就会更加旺盛。

但现实是当经代和银保的保费下降后，这个供需关系似乎不成立了？经代还可以说是销售人员离失造成的销售能力下降（这只是部分原因），但银行呢？银行并没有因为报行合一而减少网点和客户经理。

为什么会发生这种现象？至少，可以说一方面保险公司还没有去想如何提高客户利益，其二也没有在销售模式上进行深刻的改变，以至于客户需求的激发并不成功。

或许是三个渠道必须均衡产品策略是个重要的考量原因。但是个险渠道报行合一后，保险公司能否真正将客户利益放在首位？

4.过去行之有效的业务发展模式为什么不灵了

最后再拷问每个从业者谁都回避不了的问题：过去30多年成功的业务体系和销售模式，为什么现在不灵了？是人们的专业能力下降了？是人们不努力了？是产品不行了？等等。结论：这些都不是原因。

最根本的原因是客户的消费行为发生了巨大的改变，原来的保险营销体系已经不能满足客户消费行为的需求了。这才是这些年业务步入低迷的根本原因。如果后续保险公司还不做改变，还是沿用过去的业务经营体系的话，注定是不可能通过所谓精英团队来重整业务发展、走出二次增长曲线的。

结论：《通知》本质是以守护客户利益为核心推动个险改革，但若仅聚焦KPI达成而忽视深层变革，转型终将流于表面。

三、个险深度改革之路

依托《通知》指引与智能化技术赋能，险企亟需通过"破而后立"实现深层转型：

1.重塑客户中心战略

深度改革，首先要将客户利益放在首位考虑。未来保险公司的市场竞争态势，一定由得客户者得天下这条放之四海而皆准的原理来决定。

保险公司要赢得客户，根据《通知》的要求，只有一条路可走，保险公司必须构建"轻、快、高"的新型组织形态：

轻，意味着在确保一线收入的前提下，大幅降低固定成本。也就是说，保险公司的盈利模式要发生重大变化。唯有这样，保险公司的产品利益才能腾出空间给客户，让保险产品更具吸引力；

快，打造敏捷型组织，依托智能化实现市场响应与产品迭代提速。慢的企业就意味输；

高，代表客户服务的高效和高质量。

AI时代的来临，保险公司变成轻、快、高就有了可能。未来，只有轻、快、高的保险公司才能在市场胜出。

2.重构经营模式

保险公司的经营模式需要做出深刻改变。现在的经营模式，是粗放经营模式。过去的三板斧还深深地刻在了行业业务经营的骨髓里面：一遇到降息，就炒作；遇到业务卡点，就想到大量增员；遇到节点，就想大量地投入激励资源。这些，到了今天，就很难再支撑业务增长了。

经营模式改变，需要首先回归业务经营的本质。业务经营必须围绕客户旅程所形成的价值链来开展，再不能用粗放式的三板斧去偏离价值链经营的招式来搞点状的刺激了。也不要用行政工作和管理工作来取代经营工作。只有将经营工作做扎实，才有可能按照业务逻辑来推动业务发展。

其次，需要更换经营体系，尤其是需要安装智能化经营平台来取代原有的平台，实现全流程的数智化。

再者，就是管理团队思维升级，采用新的工作方法。

3.革新销售体系

寿险公司的销售体系需要重点进行改革。随着AI应用的出现，构建新型的人际协同新生态。

在销售前端帮将代理人打造成人机协同的战队，让每个代理人都有硅基人辅助展业，还有无人机自动展业。这样的战队才有可能以一当十，才有可能让50万精英团队打出过去500万人团队的业绩。

在销售中台和后台都有强有力的销售支持功能。中台提供海量内容与策略支持，助力客户经营精准化。后台强化数据分析与运营保障，形成业务增长飞轮。

这样的销售体系是保险公司以前没有见过的。但是，只有这样的销售体系才能解决本文第一部分的焦虑和回答第二部分的灵魂拷问：帮助新人的育成和成长、让代理人成为高绩效、高收入的队伍、帮助降低固定成本、形成业务的向上螺旋态势、保险公司才能按照《通知》精神实现深层次的改革。

此类智能化销售体系（如"懂保保+懂展业+懂经营"组合）可有效解决新人育成、产能提升与成本优化等核心问题，助力险企跨越阵痛期，实现二次增长。

4. 优化内部管理

围绕"轻、快、高"目标推进组织变革，包括流程精简、决策链缩短及资源配置优化等，最终塑造适应AI时代激烈竞争的企业形态。

通过以上系统性改革，寿险公司方能在监管新政指引下突破桎梏，真正实现以客户价值为核心的可持续发展。